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变压器厂家员工几件管理方法

变压器计件生产管理方法
  变压器生产过程中人工占很高比例,要在保证变压器质量的前提下提高生产效率是很重要的。
1、变压器计件所具备的条件
a、合理单价
前提:其实计件工资也是从计时换算过来的,只是为了避免部分员工不注重产量,觉得计时,产量多少无所谓,从而导致平均产量下降,公司因此而亏损。
如何订单价?
简单制作方案:员工可分为效率低、效率中等,效率高三部分。我们以中等效率(即平均效率)为准,设:额定产量=中等效率×工作时间;计时工资全天8小时制,
即按底薪每天80元。
例:额定产量为800PCS,工作时间为8小时,即人均产量为100个/小时。则每个产品的单价=80元/800pcs,所以单价为0.1元。
预定单价(通常我们会按效率中等偏上的员工而定)
  按此所算,似乎我们觉得,计件和计时完全一样,然而事实不是这样,我们在订单价之前,完全可以按个人能力的提升而定。很多员工的潜力是不可忽视的,例如在计件的前提之下,大部分员工为了赚钱,以提升自己的产能,来达到利益的目的。
避免瓶颈
某些公司,为谋取更多的利益,通常以压低单价,来达到目的。(即单价以效率最高的员工为准,使个人产量达到一种瓶颈,而无法提升),而员工做事力不从心显而易见,久之便导致大量员工离职。
这不是任何一个公司愿意看到的。
b、生产合理安排
例:已知公司要求制作某产品8000个,8小时(一天)做完。如何安排?
设此产品需12道工序,
(例某产品工序如下:1绕线→2包胶带→3焊锡→4装磁芯→5外包磁芯胶带→6半成
品测试→7耐压→8含浸→9成品测试→10成品耐压→11贴标签→12包装)
?设绕线每人每天1000个,即需8人
?设包胶带每人每天4000个,即需2人
?设焊锡每人每天8000个,即需1人
④设装磁芯每人每天4000个,即需2人
⑤设外包磁芯胶带每人每天8000个,即需1人
⑥设半成品测试每人每天,8000个,即需1人
⑦设耐压每人每天8000个,即需1人
⑧设含浸每人每天8000个,即需1人
⑨设成品测试每人每天8000个,即需1人
⑩设成品耐压每人每天8000个,即需1人
⑾设贴标签每人每天4000个,即需2人
⑿设包装每人每天4000个,即需2人
所以要完成8000的产量,产线需安排23人。
c、坚持(从计时到计件,比作一场硬仗,打下去除了合理安排等因素,更重要的是一场持久战,保持好良好的心态,切忌始乱终弃)
2、
变压器计件所产生的问题和变压器计件将解决的问题
a、少单量计件
小单量计件,不像大单量计件那样稳定,有时工位太闲,造成一种隐形的浪费,又因为持续时间太短,所以很多时候换产线始终是一种工时浪费。
解决方案:已知公司要求制作某产品1000个,8小时(一天)做完。如何安排?
设此产品需12道工序,
(例某产品工序如下:1绕线→2包胶带→3焊锡→4装磁芯→5外包磁芯胶带→6半成
品测试→7耐压→8含浸→9成品测试→10成品耐压→11贴标签→12包装)
?设绕线每人每天1000个,即需1人
?设包胶带每人每天4000个,即需0.25人
?设焊锡每人每天8000个,即需0.125人
④设装磁芯每人每天4000个,即需0.25人
⑤设外包磁芯胶带每人每天8000个,即需0.125人
⑥设半成品测试每人每天,8000个,即需0.125人
⑦设耐压每人每天8000个,即需0.125人
⑧设含浸每人每天8000个,即需0.125人
⑨设成品测试每人每天8000个,即需0.125人
⑩设成品耐压每人每天8000个,即需0.125人
⑾设贴标签每人每天4000个,即需0.25人
⑿设包装每人每天4000个,即需0.25人
所以要完成1000pcs的产量,产线需安排2.875人,即3人。
综上所述,3人是可以完成1000pcs的产量,如何完成呢?这就需要部分工序合并,以达到要求。所以此三人,需懂得部分工艺制作。以此类推,大部分的小单量计件我们都可以,合并某些简单的工序,以减少人数,避免工位空闲。
b、产品质量(不良率:按允许5‰)
大批量不良
如果一旦造成大批量不良,按理说应归责任人或某部门,但出于人性化,各个部门应先考虑如何解决问题,尽量将公司的亏损降到最低。事后,在逐一承担,从部门→个人,责任观念一定要有,处罚不一定要重,重要的是下次不能再犯同种错误。
(如果造成整批不良,而且也无法返修时,此问题由公司高层商讨,再作决定如何处理。)
小批量不良
允许范围之内的不良,所产生的费用由公司承担;如超出部分,则由生产线承担。
c、监督与管理
?工位与工位之间的衔接问题(此问题对计件人员来讲,是比较重要的。赚不赚钱,和能不能衔接好有很大的关系。例:绕线人员太慢,造成下个工序完全处于停停动动,解决方法两种,一是绕线加人,二是下个工序与再下一个工序合并。)
  工序的操作手法(每一道工序,都有一定的操作方式,例如:绕线时,余留的线长线短,完全影响下一道工序的生产,虽然并未造成不良,但增大了下一道工序的难度。)
d、维修
注意:维修与产线完全属于一个整体。而且维修产品需及时反应产线所产生的问题。避免同种不良持续下去。
e、维修工资计算
允许范围之类公司承担,超出5‰由生产线承担。
如何承担?
例:设1000个产品,产品不良率达到10‰,超出允许范围的5‰。即超出5pcs,?如果维修工资按计时计算,此5pcs的产品需维修1小时。每小时按10元。即维修的工资为10元。则有10元×1小时+这5个产品浪费的时间所创造的价值,应大于或等于10元的两倍,即≥20元。
如果按计件则有,每维修一个产品价格为2元。
则有2元×5pcs+这5个产品浪费的时间所创造的价值,应大于或等于10元的两倍,即≥20元。
这20元额外费用,应由产线承担,再由产线综合决定,由某个责任人或者整个产线平均承担。
3、少单量与大单量生产计件的区别
a、稳定
?人员稳定(大单量持续时间比较长,员工调动量不大,小单量则恰恰相反),质量稳定(大单量持续时间比较长,员工操作熟练,而小单量持续时间短,换工种过于频繁,质量问题必须跟紧)
?产量稳定(小单量,存在一定的隐形浪费,例如换工种频繁等因数,产量不一定能和大单量保持平衡,订产量时尤其要注意这一点)
b、流水线
流水线,生产制作时,小单量人员调动比较大。需合并工序时,尽量合并。避免人员浪费;而大单量,基本能保持流水线正常运转,人员不用调来调去。
c、工艺
大单量持续时间比较长,所以不必担忧工艺复杂与否,持续时间一长,员工熟练程度自然上升,各种问题也能找到相应的方法对付。而小单量,持续时间短,换工种频繁,员工并不能及时熟悉操作过程,从而导致产量递减和质量下滑。
d、人员对小单量而言,人员应选择适应能力较快的,来避免换工种时所造成过多的浪费。
而大单量不同,前段工序选择效率较高的,中段可参插部分效率较低的,只要流水线能保持平衡(不堆积),久之产量自然会上去。
综上所述:小单量和大单量是有区别的,以上面可看出小单量计件方法,较大单量
,单价应略高于大单量。

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